우리나라와 주요 선진국의 임금체계를 비교해 보면 우리 임금체계 개편 방향은 과도한 연공성을 완화하고 직무와 성과 중심의 임금체계로 전환해야 한다고 이야기합니다. 하지만, 임금체계 개편은 노조나 근로자들의 반발이나 기술적인 어려움이 있어 추진하기 쉽지 않은 측면이 있다. 이러한 점을 감안하여 고용노동부에서는 임금체계 개편을 실행함에 있어서 주의해야 할 몇 가지 원칙을 제시해 보면 다음과 같다.
1. 근로자들의 우려를 불식시키는 노력이 선행 필요 (임금삭감 등)
근로자들은 임금체계 개편의 필요성을 인정하더라도 개편에 따르는 불이익에 대한 우려를 갖게 되는 경우가 많이 있습니다. 근로자들이 갖는 주된 우려는 임금삭감, 자의적 평가, 그에 따른 퇴출 가능성 등이 대표적일 것입니다. 이러한 우려를 바탕으로는 임금체계 개편을 성공하기는 사실상 불가능게 가깝다고 생각합니다. 이를 위해서 회사는 근로자들을 우려가 사라지도록 많은 노력을 해야합니다.
임금체계 개편은 임금삭감이나 인건비 절감을 위한 것이 아니라는 점을 안내하고 상호간에 공감이 필요합니다.
임금체계 개편을 통해 기업의 성과를 높여 전체 근로자들도 더 높은 임금을 받을 수 있도록 하려는 것이 원칙이라는 점을 명확히 해야 근로자들의 신뢰와 더 나아가 지지를 얻을 수 있습니다.
임금체계를 직무와 성과 중심으로 개편하게 되면 여러 가지 평가가 수반되어야 합니다.
직무급을 위한 직무평가, 직능급을 위한 직업능력, 숙련도 평가, 성과평가 등 평가 등이 필요합니다.
이러한 제반 평가가 공정하고 합리적으로 이루어져야 근로자들의 수용도를 높이고 임금체계가 개편되더라도 성공적으로 정착할 수 있습니다.
근로자들이 평가에 대해 가장 우려하는 부분은 사용자에 의한 자의적 평가입니다.
평가방식이나 기준을 근로자들과 충분히 협의하고 투명한 평가절차를 마련하여 공정하고 객관적으로 실행해야 하는 것은 당연한 선결조건이 된다.
또한 임금체계 개편은 성과 부진 근로자의 퇴출 수단이 아니라는 점에 대해 안내와 설명이 필요합니다.
물론 공정인사지침에 따라 현저히 업무 능력과 성과가 부진한 근로자는 교육훈련, 배치전환과 같은 충분한 재도전의 기회 부여 등 소정의 법적 절차를 거쳐 통상해고가 가능하지만, 임금체계 개편은 기본적으로 이러한 통상해고와는 무관하다.
통상해고는 공정인사지침에 따른 요건과 절차를 거쳐야만 하고 임금체계 개편에 따라 임금이 변동되는 것과는 무관함을 이해시킬 필요가 있다.
2. 명확한 비전을 제시 및 근로자와 충분한 교감이 필요
임금체계 개편의 필요성과 함께 임금체계 개편을 통해 이루려는 목적과 비전을 명확히 제시해야 합니다.
예를 들면, 지금의 임금체계는 이러이러해서 문제가 많다는 점, 그래서 우리 회사 상황 등을 감안할 때 이러이러한 방향으로 개편할 필요성이 있다는 점, 이렇게 개편되면 향후 회사와 근로자에게 이러이러한 이익이 있다는 점 등을 분명하게 이해시킬 필요가 있습니다.
명확한 비전 제시와 함께 세부 개편내용에 대해서도 근로자들에게 충분히 설명하고 협의하는 과정이 필요합니다.
임금체계 개편을 성공한 회사들의 사례를 보더라도 예외 없이 근로자들과 협의하고 소통하는 과정을 거쳤음을 유의해야 합니다.
일방적인 회사의 제시 그리고 소통없는 임금체계 개편은 부작용 및 반작용이 발생하게 되기에 충분한 시간을 통해 소통하고 근로자들과 충분한 교감이 이루어져야합니다.
3. 개편의 방식, 속도, 정도는 회사의 특성과 사정을 고려
어떤 임금체계가 가장 바람직하다고 일률적으로 말하기는 어렵다. 임금체계에는 정해진 답이 있지 않습니다.
업종, 규모, 생산방식, 근로자들의 선호, 인적구성, 기업문화 등 다양한 요인을 고려하여 개편 방식을 신중히 결정이 필요합니다.
- 예를 들면, 직무급의 경우 직무분석을 명확히 할 수 있는 여건이 선행되어야 하고 기존의 직위·직급체계의 위계질서가 직무평가에 따라 크게 달라지지 않을 것으로 예상되는 경우에 상대적으로 수월한 개편이 가능할텐데요.
- 직능급의 경우 전문화된 기술이나 숙련이 요구되는 직군·직종이 많은 경우 적용이 상대적으로 유리할 수 있는데요. 예컨대, 제조업 생산직이나 운수·통신·전기·가스 등 업종에 있어서 전문기술이 요구되는 직군·직종이 해당할 수 있습니다.
- 역할급은 일본의 사례와 같이 직무평가 등의 어려움 없이 노조와의 합의를 상대적으로 보다 쉽게 도출하기 위한 목적으로 적용가능할 것이다.
- 근로자들의 선호나 인적구성, 예컨대 평균연령 등도 중요한 고려사항이다. 젊은 층일수록 기존 임금체계를 근본적으로 바꾸는 대안적 임금체계 개편에 대한 선호나 수용도가 상대적으로 높을 것이다.
신생 기업이나 IT 등 첨단 업종의 경우 임금체계 개편 여건, 특히 근본적 변화를 이루는 개편 여건이 상대적으로 나을 수 있다.
임금체계 개편의 정도나 속도 역시 기업 사정, 근로자들의 입장 등 여건을 충분히 감안해야 합니다.
기존의 임금체계를 백지화하고 이를 전면 대체하는 임금체계 개편이 가장 이상적일 수 있으나 현실적으로 추진이 가능한지 점검할 필요가 있습니다. 백지상태에서 임금체계를 마련하는 것에 비해 기존의 임금체계를 개편하는 것은 어려움이 클 수 밖에 없는데요.
그 이유는 처음으로 임금체계를 설정하는 것과 달리 기존의 임금체계를 개편할 때에는 이미 기존의 임금체계 하에서 근로자들의 이해관계가 형성되고 얽혀있기 때문에 임금체계 개편에 따라 근로자들 간 임금 수준의 재조정이 발생하고 손해를 보는 근로자 집단의 저항이 있기 때문입니다.
이러한 한계를 감안할 때 임금체계 개편의 정도와 속도를 조절해야 할 필요성도 있습니다.
따라서 아래의 두 가지 접근 방식을 생각할 수 있습니다.
- 첫째, 궁극적으로 지향하는 임금체계를 설정하되 개편에 따른 근로자들의 저항을 줄이기 위한 경과조치를 두거나 점진적으로 개편된 임금체계를 확대해 나가는 방식이다. 예를 들면, 직무분석, 직무평가를 거쳐 직무급 체계를 마련했을 때, 개편된 임금체계를 적용하되 기존의 임금보다 저하되는 근로자들에게는 일정기간 저하된 임금을 보전해 준다든지, 적용이 가능한 직무부터 순차적으로 적용한다든지, 일정한 유예기간을 두고 인사, 배치전환 등을 통해 직무별 자격요건에 따른 인력배치가 완료된 시점에서 본격 시행한다든지 하는 것이다.
- 둘째, 임금체계 개편을 장기적 전략 하에 도입이 쉬운 것부터 하면서 점차 더 근본적인 변화를 주는 체계로 개편해 나가는 방식이다. 예를 들면, 처음에는 호봉승급을 성과에 따라 차등을 두는 차등 승호제를 도입하고 단계적으로 호봉승급을 축소하여 폐지하면서 직무나 성과에 따른 임금 범위를 넓혀가는 것이다. 다른 방법으로 성과연봉제로의 전환을 생각할 수 있다. 이는 기존의 임금 수준을 베이스로 하면서 장래의 임금 조정(인상)분을 성과에 따라 결정해 나가는 것으로 근로자들의 기존 임금 수준이 변하지 않는다는 점에서 저항을 덜 받을 수 있다. 이 제도가 정착되면 직무, 직능, 역할 등에 따른 새로운 임금체계로 전환하는 방안을 근로자들과 협의하여 추진해 나가는 것이 한결 수월해질 수 있다.
참조 : 고용노동부 임금체계 개편 가이드
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